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从护城河到协同 顺丰商业的投资新逻辑

作者/姚云

来源/盒饭融资

顺丰在生鲜零售方面打了很多仗,输了很多次,现在又增加了生鲜。

10月8日,长假归来的第一天,Life.com母公司最初宣布完成d1轮融资。据了解,明德控股在这一轮投资中处于领先地位,北京电子商务投资,以及老股东鼎辉资本和高蓉资本等。投资2亿美元。

此前,原集团于2014年收到了丁慧和高蓉的一轮融资;2015年,它从丁鑫家庭基金获得了第二轮融资。2016年,中国城市联盟、CICC资本、九阳股份、CDH和财富500强共同投资的第三轮和第三轮融资共获得1.17亿美元。

调查显示,主要投资者明德控股的注册资本为1.134亿元。实际控制人是顺丰创始人王伟,他持有99.90%的股份。王伟正是通过明德控股持有顺丰控股61.2%的股份。

在这一轮融资的背后,是顺丰对新鲜食品的“痴迷”。然而,这一次顺丰改变了它的想法。

思维改变,光线进入

这一次,顺丰的超大领先票数不仅令人着迷,也是一个新轨道上的战略调整。

唐·塔普斯科特在他的维基百科经济学中写道:“新的全球商业规则是:要么合作,要么灭亡。”

与以往不同的是,这次顺丰并不主要依靠自我管理,而是采用了唐·塔斯考特提到的“新商业规则”——协作。

原集团创始人兼首席执行官余华凤此前在接受采访时表示,2016年完成C轮融资后,原集团在几年内在三个方面努力实践:一是告别烧钱的扩张模式,实现有效增长,探索盈利模式;第二是探索新的零售和开设线下商店。三是继续加强新的核心技术——供应链。

如果生鲜食品是电子商务的“战场”,那么供应链就是生鲜食品的战场。

中国电子商务研究中心前分析师曾姚建芳认为,生鲜电子商务发展中存在生鲜产品标准化困难等三个问题,其中仓储数量和质量短缺以及冷链物流配送问题突出。目前,我国大多数生鲜物流主要是常温物流或自然物流,没有连贯的冷链物流。在运输、配送和零售的多次装卸过程中,非冷藏状态的散装生鲜产品物流增加了二次污染的机会,降低了产品的新鲜度,降低了产品的质量。

中国电子商务研究中心网上零售部前主任兼高级分析师莫岱青认为,在这个不完善的生鲜物流配送系统中,冷链自然成为生鲜电子商务的战场。

姚建芳和莫代青的上述分析结论发表于2016年。当年,COFCO、中粮I-Buy.com等企业依托自身的电子商务平台背景,继续增加冷链物流,试图通过物流和供应链构筑自己的护城河。

通过物流和供应链建立护城河的关键在于建立护城河的方式方法。

2019年4月15日清晨,京东集团董事长刘董强发布了一封名为《致所有分销兄弟的信》的内部信函。刘董强在信中解释说,京东物流最近减少了快递员的五险一保费,并增加了件数。而“披露”——京东在2018年亏损超过23亿英镑,这已经是第12年亏损了。与此同时,该公司表示:“京东去年亏损逾28亿元。核心原因是外部订单太少,内部成本太高。”

8月13日,JD.com在失去生存之手后发布了2019年第二季度财务报告。四个核心指标都是红色的,许多数据创下历史新高。甚至全年亏损的JD.com物流也达到了盈亏平衡点。

我不想批评JD.com的物流。我只想表示,电子商务平台通过自我管理物流或供应链建造护城河并不容易。

陈春花曾经提到,当互联网技术有效地将数据、协作、智能和其他生产要素结合起来时,整个商业系统就被重建了。

商业系统重构后,必然导致关系和模式的解构和再生——光进入,这是科幻小说的一个新思想。

协调的基本逻辑

一个组织能否发挥作用取决于该组织本身能否促进其成员的一致行为。这个组织可以是一个企业,也可以是一个生态组织。

有互补的差异和相似之处可以促进一致性,这是协同作用的基础。

9月25日,顺丰优惠佛山店正式开业。

据报道,该店占地近300平方米,在社区店铺布局的基础上扩大生鲜面积,增加鲜肉、家禽和水产品面积,进一步扩大果蔬产品规模。

该店最大亮点是试图通过社区商店、互联网、应用、微信和小应用等多渠道服务,打造一个集在线和线下消费者于一体的超市消费场景,最早在3公里和30分钟内为用户提供家庭服务,并对社区零售进行全面数字化改造,从而进一步提高和提升整个供应链的质量效率、体验效率和成本效率。

顺丰表示,顺丰在珠三角地区的店铺密度较高,达到数百家店铺,尤其是2018年在深圳和佛山推出的新鲜社区店铺。平均店面销售额增长3倍以上,盈利模式基本建立。然而,这种店铺类型与原集团下的原新鲜社区中的原新鲜食物链相似。

除了底部的相似性,不同的需求也是实现协同的基本条件。该集团最初需要顺丰。

毫无疑问,生鲜食品平台渴望供应链,尤其是冷链物流技术。

2018年8月10日,孙凤控股和夏回正式宣布在深圳成立一家新的合资公司——新辉。

据哈维尔官方网站报道,哈维尔集团于1974年在芝加哥成立,后来成立哈维尔以满足麦当劳的需求。随着麦当劳在世界上的成功,HAVI集团也经历了快速发展。现在,它已经成为冷链物流和温控配送中心的世界领先企业。目前,它在全球44个国家开展业务,为美国、欧洲、中国和东南亚的8000多家麦当劳餐厅提供高质量的供应链管理服务。

顺丰的冷链物流技术和供应管理能力站在行业巨头的肩膀上。对于原来的团队来说,顺丰的加入增加了力量。

顺丰也需要原来的团队。

从互联网上的信息来看,顺丰从2012年开始销售零售和新鲜食品。2012年,顺丰更喜欢上网(online),主要经营新鲜和进口商品,定位于中高端,以自我管理为主体。然后是性顾客,顺丰优先(下线),顺丰大当家等产品相继推出。

(老虎气味大街高级职员根据公共信息安排)

顺丰在零售方面有丰富的经验,尤其是在新鲜食品方面。然而,原有集团的盈利能力已经成为吸引SF的一个重要原因。

据了解,原集团作为原生活背后的母公司,拥有生鲜b2c平台的原生活网、社区生鲜连锁的原生鲜o2o平台以及完整的生鲜供应链业务。其中,自2017年第一家线下门店开业以来,在6个城市(成都、武汉、天津、长沙、郑州和上海)拥有近400家门店,据报道90%的成熟门店已经盈利。根据计划,今年的最初目标是开700家商店。

值得一提的是,在烧钱的“铺张浪费”中,集团最初探索了2018财年的盈利模式,并将在2019财年实现集团的营业利润。

2019年7月,原集团宣布b2c业务已经在2018财年实现了原生活网全年盈利,原生活网预计在2019财年实现利润1亿元。

除了它们自身的相似性之外,彼此看到的需求点也是“协调”的必要条件。

Eu.com报道称,本轮融资的资金将投资于原集团独特的O2B2C生鲜零售模式。

这一次,SF和原集团的融资行动势必会吸引许多遐想空间,而“o2o b2c生鲜新零售模式”则遐想了一小部分空间,如在线和离线之间的相互分流、一小时内生鲜到家、店内社区组织、店内自我推广和盈利能力的提高。

如果SF和原合作能够实现进一步的合作,那么基于两者优势的“化学”反应是否能够创造出“新物种”——原新店SF首选店原生活应用SF首选应用的多重协同效应。

就零售或生鲜食品行业而言,效率的提高是不言而喻的。顺丰似乎正在对新鲜食物发起“诺曼底登陆”。

投资逻辑2.0

企业如何确保自己走在正确的道路上?

答案是:建立一个共享和共生的模式。只有这样,生态圈才能被激活,它所在的商业生态圈也可以同时在内外生长,这样它才能持续生长,从而具有更大的生命力。每一个“共生系统”的主体都应该在机制创新、产业协调和内外资源整合的过程中自我否定、自我改造、自我变革,从而敢于放弃、敢于创新、敢于挑战,从而实现共享和共生,实现自我成长和自我超越。因此,数字时代不仅是加速的“数量变化”,也是潜在业务和战略逻辑的“质量变化”。

以上问题和答案来自陈春花的新书《协同效应》。

协同和共生是关键。

(认知框架的更新:从“竞争逻辑”到“共生逻辑”,来源:暖春与盛开的花朵)

寻找“正确的方法”,换句话说,做出正确的决定就是提高效率。彼得德鲁克曾经提到,管理的目标之一是提高效率,而管理是从根本上解决效率问题。

在数字经济时代,商业系统已经重建,但需要解决的根本问题没有改变——追求效率。与此同时,管理不再是内部问题,而是向外扩展。换句话说,提高效率的方法不再仅仅是向内寻求,而是向外扩展是趋势。

其中,投资是向外扩张和合作的重要方式。

例如,在阿里发布的2018财年报告中,明确提出了其投资和收购逻辑——它不会纯粹出于财务原因进行投资和收购,而是将重点放在加强阿里生态系统、创造战略协同效应和提高公司整体价值上。简而言之,它的目标不是赚钱,而是希望通过投资与集团战略合作。

让我们再看看顺丰。

2017年5月,ups宣布与顺丰在香港建立合资企业。2018年8月,孙凤与冷链巨头“夏回”成立了合资公司“新乡辉”;2018年10月,敦豪在中国的供应链业务被收购。在过去的这些收购、合资企业、投资和其他行动中,可以发现互补性、优势组合和稀缺资源的收购是其投资的主要出发点。

顺丰还完善了其投资逻辑的表达方式——围绕产业发展重点与各专业领域的领导者合作,实现品牌优势的结合;互补市场和互补技术;通过投资获得稀缺资源;主要以合资企业和长期投资的形式。

彼得·德鲁克也有一句名言:动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然按照过去的逻辑做事。

原集团的收购和投资更多的是基于生态、共生和协调。基于变化和动荡,从为自己建造护城河到向外延伸的双赢合作,旧金山正在迭代其投资逻辑。

本文来源于盒装午餐财经

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